+55 11 3939-0480

atendimento@enginebr.com.br

O que líderes precisam para inovar na Indústria Farmacêutica

Líderes na Indústria Farmacêutica

Compartilhe este post:

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on whatsapp

Nossa velocidade de aprendizado deve ser maior que a velocidade na qual nosso ambiente muda. A boa notícia é que a digitalização não apenas aumenta a velocidade com que nosso ambiente muda, mas também oferece inúmeras oportunidades para aumentar a própria curva de aprendizado – lição essencial para líderes.

As empresas farmacêuticas enfrentam problemas complexos que se tornam mais desafiadores a cada dia. A globalização está apresentando seu próprio conjunto de desafios que abrangem vários níveis da maioria das organizações farmacêuticas – do marketing à regulamentação. 

Adicione à mistura o “penhasco das patentes”, uma economia em declínio, encolhendo os orçamentos de P&D e os canais de vendas sem brilho, e você tem uma receita que desafiaria até a equipe de liderança mais experiente. 

É preciso pensar grande. Novas soluções devem ser pensadas desde o início. Como uma solução disruptiva mudaria todo o setor ou até outros setores em escala global? É também necessário começar pequeno. Todo começo é difícil, mas esteja pronto para expandir rapidamente. Falhe enquanto pode – quanto mais cedo aprendemos com nossos erros, mais baratas são as primeiras abordagens. E por fim, mova-se rápido: as falhas acontecerão com certeza. Portanto, é importante não desanimar com isso e adaptar-se rapidamente às mudanças do mercado, desenvolver insights e experiências.

Competências críticas de liderança

  • Perspectiva estratégica: compreende o ponto de vista da alta gerência e analisa efetivamente problemas complexos;
  • Decisividade: prefere ações rápidas em muitas situações de gerenciamento; 
  • Adaptação de cultura: utiliza estratégias eficazes para facilitar as iniciativas de cultura organizacional e superar a resistência à mudança;
  • Atrai funcionários líderes: motiva e desenvolve funcionários; 
  • Gestão participativa: envolve outras pessoas, ouve e constrói comprometimento; 
  • Construindo relacionamentos colaborativos: constrói relações de trabalho produtivas com colegas de trabalho e partes externas;
  • Compaixão e sensibilidade: mostra interesse genuíno nos outros e sensibilidade às necessidades dos funcionários; 
  • Respeito pelas diferenças: avalia pessoas de diferentes origens e culturas;
  • Iniciativa: assume o controle e capitaliza as oportunidades; 
  • Compostura: demonstra autocontrole em situações difíceis. 
  • Equilíbrio entre vida pessoal e profissional;
  • Autoconsciência: tem uma imagem precisa dos pontos fortes e fracos e está disposto a melhorar;
  • Gerenciamento de carreira: utiliza táticas eficazes de gerenciamento de carreira, incluindo orientação, relacionamentos profissionais e canais de feedback.

Fatores comuns de desalinhamento

  • Problemas com relacionamentos interpessoais: ineficaz no desenvolvimento de boas relações de trabalho com os outros;
  • Dificuldade em construir e liderar uma equipe: apresenta problemas ao tentar selecionar, desenvolver e motivar uma equipe; 
  • Dificuldade em mudar ou se adaptar: mostra resistência à mudança e ao aprendizado e desenvolvimento dos erros;
  • Falha no cumprimento dos objetivos de negócios: é difícil acompanhar as promessas e concluir um trabalho. 
  • Uma orientação funcional muito estreita: falta a profundidade necessária para gerenciar fora da função atual.

É preciso aceitar o desafio

Em suma, nunca houve um momento mais atrativo para trabalhar na Indústria Farmacêutica. O progresso científico e tecnológico permitirá avanços exponenciais nos próximos anos.

Os players tradicionais continuarão a ter um papel de liderança na conquista desses avanços – se adotarem uma mentalidade ágil e com foco digital, se esforçarem para ser membros da comunidade científica global e aproveitar o potencial de novas tecnologias de produção. 

Como indústria, também devemos defender a alavancagem de dados e tecnologia para manter os sistemas de saúde sustentáveis; devemos abordar abertamente as implicações éticas das tecnologias necessárias para melhor atender os pacientes em todo o mundo.

As habilidades de liderança necessárias para moldar e liderar essas organizações também serão bem diferentes. Os CEOs e os CHROs (diretores de recursos humanos) estão investindo no desenvolvimento da liderança, concentrando-se nas habilidades necessárias para refazer o negócio. 

À medida que a Indústria Farmacêutica continua evoluindo rapidamente, o imperativo de construir o músculo de liderança necessário para gerar valor se torna cada vez mais urgente. Essa musculatura é composta por: 

Uma mentalidade adaptativa na Indústria Farmacêutica

O setor obteve décadas de sucesso ao abordar desafios complexos com soluções técnicas (por exemplo, a aplicação de conhecimento autoritário, procedimentos disciplinados e formas de melhores práticas de fazer as coisas). No entanto, o mundo de hoje está cheio de ambiguidades, desafios adaptativos onde não existem soluções confiáveis ​​e bem testadas (por exemplo, criação de terapias novas e inovadoras ao alavancar tecnologias combinatórias) e onde a aplicação de soluções técnicas têm eficácia limitada.

Os desafios adaptativos exigem uma capacidade de resolução de problemas e tolerância a riscos diferente dos técnicos. Uma mentalidade adaptativa requer ser flexível e responsiva ao meio ambiente. Ele coloca questões novas, busca a diversidade de pensamentos, escuta padrões e se comunica de forma multifuncional para obter maior clareza e promover a colaboração criativa.

A mentalidade adaptativa permite que os líderes conduzam suas organizações através de mudanças constantes com uma mistura de visão, empatia, criatividade e resiliência. Líderes adaptativos gerenciam as tensões entre atitudes e abordagens aparentemente opostas e ajudam suas equipes a adotarem paradoxos de maneira produtiva.

Alguns desafios adaptativos nas ciências da vida incluem: equilibrar o rigor e a consistência necessários para operar um pipeline existente versus abraçar a inovação e a experimentação envolvidas no trabalho em conjunto com parceiros e fornecedores; a responsabilidade por uma função versus colaboração em uma matriz; e as atividades de gerenciamento de riscos necessário para produzir P&D de alta qualidade versus o risco necessário para tornar os ensaios mais eficientes. 

Também existem tensões permanentes entre o profundo conhecimento técnico necessário para desenvolver um produto médico (como configurações do dispositivo, conhecimento clínico e suporte durante os procedimentos) e a visão mais ampla sobre produtos necessários para produzir soluções para diferentes clientes.

Inteligência sobre os “3D” na Indústria Farmacêutica

Para aproveitar o poder dos dados, do design e do digital e para acompanhar as mudanças, os líderes precisam desenvolver seu conhecimento pessoal sobre o que são essas tecnologias avançadas e como elas criam valor comercial. Nas ciências da vida, Machine Learning e Inteligência Artificial, nuvem e DevOps, a personalização digital do cliente, o design thinking e o gerenciamento digital de produtos são particularmente críticos à medida que se aplicam em todo o seu ciclo de vida.

Até o momento, o impacto dessas tecnologias foi limitado devido a uma variedade de fatores, incluindo falta de capacidade em muitas organizações, contratação insuficiente de fora do setor, falta de entendimento comum e o desafio de mudar os processos herdados. Outra restrição pode ser o reconhecimento às vezes menos do que abundante da administração da importância desses fatores.

O ônus de melhorar o conjunto de habilidades recai mais sobre os líderes seniores. Eles precisam navegar pela complexidade e criar valor para a organização em um ambiente em que muitas vezes não há respostas claras. Eles podem ser encarregados de decidir em quais tecnologias investir para cadeias de suprimentos digitais, como usar evidências e análises do mundo real para tomar melhores decisões em ensaios clínicos ou quais modelos de negócios adotar para fornecer soluções mais centradas no paciente. Ou eles podem considerar como incorporar o design thinking em campanhas de marketing ou como desenvolver uma cultura digital em uma força de trabalho científica.

Eles também precisam desenvolver a capacidade de traduzir entre especialistas técnicos e estratégicos para criar pontes estratégicas. A amplitude dessas decisões seria desafiadora para qualquer pessoa, mas elas são particularmente difíceis para executivos que cresceram em uma época em que essas capacidades não eram fatores críticos para o seu sucesso.

Habilidades de parceria na Indústria Farmacêutica

As empresas estão se tornando ecossistemas em rede com clientes, parceiros, fornecedores e sistemas – e a capacidade de fazer todo o sistema funcionar é uma habilidade cada vez mais latente. As parcerias, especificamente, são uma maneira valiosa de criar escala e habilidades rapidamente dentro (e fora) da organização – e isso vai além de P&D. 

O desenvolvimento de parcerias exige a capacidade de buscar inspiração fora do setor, além de fortes recursos de desenvolvimento de negócios, gerenciamento de rede e hábitos mentais ágeis (por exemplo, promover a criação de valor por meio do foco no cliente, inclusão, co-criação e pensamento sistêmico). Também requer habilidades de gerenciamento de parcerias, bem como elementos de relações públicas para promover uma reputação positiva como parceiro.

Algumas empresas podem otimizar o valor de seus ativos usando seus pontos fortes no desenvolvimento e comercialização em estágio avançado. Outras licenciam tecnologias e as utilizam para desenvolver novos ativos. Outras ainda formam uma rede de colaboradores com dados especializados, análises e recursos digitais que trabalham em tarefas mais curtas para ajudar a criar soluções específicas. Finalmente, algumas alavancam parcerias para a “coopetição” melhorar os resultados.

Maneiras ágeis de trabalhar na Indústria Farmacêutica

Se o novo imperativo corporativo for se adaptar ou morrer, a agilidade é a chave para permanecer vivo. As organizações ágeis são como sistemas vivos, com redes de equipes autônomas tomando decisões rápidas. 

Os líderes precisam aprender e aplicar formas ágeis de trabalhar com suas equipes para aumentar a velocidade, eficiência, engenhosidade e impacto em seu modelo operacional. As habilidades necessárias para isso incluem a formação de equipes multifuncionais com missões específicas, práticas de desenvolvimento ágil, como scrum e test-and-learn, design thinking e prestação de contas de ponta a ponta.

Os líderes precisam aprender princípios e processos ágeis de direcionamento de negócios, como definição de metas, orçamento e revisões trimestrais de negócios. Eles também precisam determinar como mudar seu papel de fornecer insumos para gerenciar suas equipes e articular uma visão convincente e resultados esperados para orientá-las – e depois sair do caminho. 

Por fim, eles precisam reorientar seus talentos para oferecer suporte a um modelo operacional ágil (por exemplo, gerenciar pools de funcionários em vez de colaboradores individuais, adaptar o gerenciamento de desempenho para equipes autônomas e empoderadas sem chefes e projetar carreiras atraentes).

Os líderes que aplicam formas de trabalho ágeis podem ter um impacto significativo nos negócios. Isso pode incluir a obtenção de resultados acelerados e aprimorados em pesquisa por meio de autonomia, interação e foco e desenvolvimento de campanhas em prazos mais curtos que podem ser ajustados no marketing. Eles também podem identificar necessidades não atendidas e, em seguida, idealizar, experimentar e criar novas possibilidades no desenvolvimento de produtos com um planejamento flexível e transparente em toda a cadeia de valor (dos fornecedores ao mercado).

Confira também:

Nosso e-book: Inovações tecnológicas e a reinvenção do modelo de negócios da indústria farmacêutica: 10 lições para o futuro

Veja também