Indústria de Cosméticos: liderança sob um novo contexto

Em uma nova Indústria de Cosméticos de modelos de negócios digitais, disruptivos e envelopados numa mudança contínua para práticas de trabalho em equipe, as organizações estão desafiando seus líderes a trabalharem de forma mais colaborativa entre funções. Vemos pipelines de liderança e desenvolvimento em uma encruzilhada, na qual seus processos devem absorver a estrutura consistente do tradicional e a ousadia da prototipação do novo.

As organizações sabem que precisam desenvolver líderes com habilidades perenes, como a capacidade de gerenciar operações, supervisionar equipes, tomar decisões, priorizar investimentos e gerenciar os resultados finais. E sabem que também devem desenvolver líderes. sobretudo, para municiar as demandas do cada vez mais volátil ambiente de negócios, impulsionado pela tecnologia exponencial.

A tecnologia não é mais algo que apenas as indústrias de engenharia e informática precisam incorporar em suas estratégias. Os papéis de liderança já mudaram significativamente como resultado dessas mudanças. Negócios estão tentando criar líderes ágeis, que tenham flexibilidade para se conectar, adaptar e entregar rapidamente. À medida que as equipes multifuncionais se tornam um elemento de organizações dinâmicas, esses líderes também precisam aprender estratégias eficazes para influenciar sem autoridade.

A tecnologia criou níveis sem precedentes de disrupção em vários setores, forçando esses agentes a equilibrar vários desafios enquanto navegam nas mudanças e promovem a inovação. Os líderes de sucesso não serão necessariamente as pessoas com mais experiência ou conhecimento, mas aquelas que possuem e desenvolvem as principais competências da liderança ágil e flexível.

Existem três recursos principais que diferenciam esses líderes:

• Eles se conectam 

Líderes compreendem suas equipes e sabem como inspirar, influenciar e incentivar a colaboração. Liderando pelo exemplo e fazendo um esforço para estabelecer conexões significativas com os outros, eles podem conduzir com êxito o envolvimento e ter a integridade pessoal que convence as pessoas a aceitarem as ações durante mudanças turbulentas.

• Eles se adaptam

A capacidade de reconhecer circunstâncias instáveis ​​e fazer os ajustes adequados rapidamente é uma característica marcante dos líderes ágeis. Sua consciência situacional os ajuda a entender como as mudanças afetarão a eficácia de uma empresa, bem como implementá-las sem comprometer o desempenho dos funcionários. Em uma era de disrupções cada vez mais constantes, esses líderes buscam um equilíbrio entre melhorar a eficiência e promover a inovação.

• Eles entregam

Os melhores líderes entendem como gerar resultados confiáveis, investindo nos aceleradores certos e cultivando equipes de alto desempenho. Eles priorizam efetivamente, identificando objetivos de longo prazo e tomando medidas concretas todos os dias para torná-los realidade. Se a capacidade de conectar e adaptar os coloca em uma posição de sucesso, a capacidade de entregar é o que os ajuda a manter suas equipes produtivas, eficientes e comprometidas para cumprir a missão da organização.

À medida que a tecnologia muda o local de trabalho e força as empresas a reavaliarem como perseguem seus objetivos, os líderes serão os únicos a navegar com sucesso nessas águas desafiadoras. Eles podem ser chamados a tomar decisões sem um plano claro de ação, geralmente em reação às mudanças no mercado ou às necessidades dos clientes. As organizações que investem nas estratégias de avaliação e desenvolvimento para identificar e promover seus líderes flexíveis e de alto potencial terão uma enorme vantagem sobre seus concorrentes.

Cenário perfeito para o que está acontecendo com a Indústria de Cosméticos. Um mercado cada vez mais integrado com a tecnologia e enfrentando os desafios de gestão da Nova Economia Digital. Uma gestão por contexto, que começa com um propósito muito forte, que precisa ser incorporado por todos, para que as pessoas então sejam ensinadas a trabalhar com autonomia, tendo clareza dos objetivos de curto e longo prazo da empresa e passem então a experimentar e criar projetos, produtos e serviços. 

Um ambiente empoderador é de longe o fator mais importante para impulsionar uma mentalidade inovadora, formada por seis elementos: propósito, autonomia, recursos, inspiração, colaboração e experimentação. Quanto mais empoderador o ambiente de trabalho, maior o índice de mentalidade inovadora. 

Nesse caso, o erro tem que ser visto como parte do contexto de aprendizado e o acerto, como um evento a ser premiado. Os funcionários precisam conhecer os objetivos de negócio, ter autonomia e, sobretudo, responsabilidade no cumprimento das metas. O lema é: praticar, corrigir e evoluir. Tudo isso para atender o centro de tudo: as necessidades do cliente. A experiência que você oferece para eles deve ser dinâmica e contínua. 

O digital está entrando nas empresas para movimentar processos estáticos, de lentidão e desconhecimento do consumidor. Você deve estar disponível agora, não daqui a dez dias. A informação acontece ao vivo. E isso muda totalmente as regras do jogo.

Liderança em um novo contexto

É claro que muitas pessoas acreditam que as organizações têm novas necessidades de liderança. 80% dos entrevistados da pesquisa “2019 Global Human Capital Trends”, da Delloite, disseram que pensam que a liderança do século XXI possui requisitos únicos e novos que são importantes ou muito importantes para o sucesso de sua organização. 

Tópicos como inclusão, justiça, responsabilidade social, compreensão do papel da automação e liderança em uma rede não faziam parte do manifesto de liderança há uma década. E no meio dessas mudanças, muitas organizações não estão satisfeitas com seus programas de governança. Apenas 25% dos entrevistados dizem que estão efetivamente construindo líderes digitais e apenas 30% dizem que estão efetivamente desenvolvendo líderes para enfrentar os desafios do futuro.

No entanto, embora muitas organizações tenham construído modelos de liderança digital, atualizado suas estruturas e investido em novos programas de gestão, acredita-se que a maior necessidade pode estar na combinação de desenvolvimento de novas competências e colocação em um novo contexto. 

Esse novo contexto é o conjunto de mudanças de expectativas sociais e organizacionais sobre como os líderes devem agir e quais resultados eles devem buscar. Na era da empresa social, as pessoas não acreditam mais que os resultados financeiros são a única ou principal medida em que o sucesso de uma empresa deve ser julgado; eles também julgam as organizações pelo impacto que causam no ambiente social e físico, bem como em seus clientes e nas pessoas que trabalham para eles e com eles. 

Como resultado, os líderes que se concentram apenas em administrar e competir incansavelmente podem ser vistos como limitados e não totalmente engajados com os desafios do ambiente social e de negócios que se desenha.

Onde estão as maiores lacunas?

Desenvolver líderes com novas competências requer mais do que uma evolução nas próprias competências. Igualmente importante é que a organização tenha a cultura, a estrutura e os processos de gerenciamento para cultivar esses líderes. Na pesquisa da Delloite, encontramos três áreas em que existem lacunas significativas em muitas organizações.

• Transparência

Transparência é a moeda organizacional mais valiosa. Ajuda a gerar confiança e respeito em um mundo onde muitos podem questionar a verdadeira intenção de uma organização. No entanto, por mais importante que seja a transparência, apenas 18% dos participantes da pesquisa acreditam ter um modelo transparente e aberto; 37% estavam preocupados com sua capacidade de criar confiança, 60% estavam preocupados com a percepção de transparência de seus funcionários e 27% acreditavam que a falta de transparência estava criando uma desvantagem competitiva.

• Colaboração interna

Organizações podem se beneficiar quando o alto escalão olha para além de suas estreitas torres de responsabilidade e trabalham mais estreitamente entre si. As funções e o trabalho dos C-levels estão se tornando muito mais complexos e mais integrados. No entanto, 83% dos entrevistados disseram que seus executivos raramente colaboram; apenas 17% disseram que os grandes da organização colaboram regularmente.

• Gerenciamento de desempenho 

Como o sucesso das pessoas é medido continua sendo uma maneira poderosa de moldar o comportamento. Os três principais critérios utilizados pelas organizações para medir o sucesso da liderança foram direcionar a estratégia (63%), entregar resultados financeiros (58%) e gerenciar bem as operações (44%). A implementação de diferentes medidas de desempenho para os líderes pode ajudar bastante a estabelecer uma cultura que apoie competências como a capacidade de gerenciar incertezas e liderar mudanças. Se as organizações querem uma liderança pronta para a Nova Economia Digital, elas devem primeiro olhar para seus próprios atributos para criar o tipo de ambiente que dará origem ao sucesso desses. 

Transparência, colaboração interna e gerenciamento de desempenho são bons lugares para iniciar esse processo.

Atualizando a liderança de dentro

Definir um novo contexto, identificar novas competências de liderança e colocar a cultura certa no lugar são partes vitais de uma estratégia de liderança eficaz. O passo final é encontrar e desenvolver os indivíduos que servirão como os próprios líderes. Mas onde as organizações podem encontrá-los?

Hoje, a ideia de que as organizações podem simplesmente sair e “contratar” novos líderes está sendo questionada. Em vez de procurar externamente e arriscar na adequação de uma pessoa nova com a sua cultura organizacional, faria bem à maioria das empresas explorar novas abordagens e investir mais no desenvolvimento dos possíveis líderes que eles têm. 

No ambiente acelerado de hoje, as pessoas aprendem fazendo e tentando. Para cultivar as competências de liderança necessárias, as organizações podem delegar às pessoas atribuições de desenvolvimento mais diversas, tais quais promovê-las para cargos de liderança mais rapidamente e dá-las a oportunidade de administrar negócios e iniciativas; e honrar a capacidade de seus funcionários em todos os níveis, de repensar, desafiar e desenvolver os negócios em que atuam.

Comece com uma nova visão do contexto em que os líderes precisam operar hoje, pois oferece uma chave para o cultivo dos líderes de amanhã. Sem longos planos de negócio. O mundo muda muito rápido – assim como as pessoas.