Responder efetivamente à tecnologia não requer necessariamente tecnologia

Responder efetivamente à tecnologia não requer necessariamente tecnologia
Por André Nadjarian
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Em nossa era atual de disrupção digital, faz sentido que as empresas desejem “combater fogo contra fogo”, empregando a melhor e mais recente tecnologia para obter vantagens competitivas. De fato, apenas porque as tecnologias digitais estão causando muitos dos desafios que as empresas enfrentam, isso não significa que a tecnologia seja necessariamente a solução para esses problemas. Pode-se perdoar o equívoco de que responder a uma disrupção digital requer implementar ou utilizar a tecnologia, porque é uma suposição inerente a muitas definições de transformação digital.

Por exemplo, a Salesforce define transformação digital como “o processo de usar tecnologias digitais para criar novos – ou modificar – processos de negócios, cultura e experiências de clientes existentes para atender às mudanças nos requisitos de negócios e de mercado”. A Citrix define transformação digital como “a adoção estratégica de tecnologias digitais, como um espaço de trabalho digital, para melhorar processos e produtividade, gerenciar riscos de negócios e melhorar o atendimento ao cliente”.

Embora essas definições centradas na tecnologia possam fazer sentido para as empresas que as criaram, as respostas mais eficazes à disrupção digital geralmente não fazem uso da tecnologia. É este equívoco fundamental mapeado no The Technology Fallacy, estudo realizado em conjunto com o MIT Sloan Management Review e com o Deloitte.

Onde as empresas concentram seus esforços de transformação, se não em tecnologia? Elas se concentram em seus ativos mais valiosos: seu pessoal. Por exemplo, a seguradora de saúde Cigna, que reconheceu que seus funcionários precisavam de novas habilidades para competir em um ambiente digital, os ajudou a adquiri-las repensando seu tradicional programa de reembolso de mensalidades. A empresa identificou 15 conjuntos de habilidades estratégicas que a organização precisaria em um futuro próximo. Os funcionários que desejassem se formar em uma dessas 15 áreas poderiam ser reembolsados ​​três vezes a taxa do programa de reembolso padrão.A Cigna trabalhou com a Fundação Lumina e a Accenture para determinar que o programa mais do que se pagou, mas aumentou a retenção de funcionários, além de a empresa ganhar o talento essencial necessário para o futuro. 

A revendedora de automóveis CarMax é outro exemplo. Para se tornarem mais ágeis e responsivos às tendências tecnológicas, os líderes da organização perceberam que precisavam se organizar de maneira diferente. A empresa recorreu a equipes pequenas e multifuncionais como parte importante de sua estratégia digital. Embora a liderança forneça uma orientação clara em relação aos objetivos das equipes, elas recebem considerável autonomia sobre como alcançá-las.

As equipes apresentam seu progresso em direção a essas metas por 10 a 15 minutos em um formato quinzenal para fornecer atualizações, solicitar feedback e monitorar seu progresso. A estrutura de equipe pequena permite o tipo de agilidade estratégica que a empresa exige para um mercado em rápida mudança, além de permitir que a empresa experimente e teste diferentes movimentos estratégicos antes de se comprometer totalmente com eles.

E há a Best Buy, que desenvolveu uma estratégia de negócios não tecnológica para combater a ameaça digital representada pela Amazon. Sua resposta começou com garantia de correspondência de preços, eliminando uma das principais vantagens dos varejistas online. Em seguida, alavancou sua rede de lojas, oferecendo suas localizações físicas como um destino de remessa atraente para pedidos online. Também desenvolveu um relacionamento mais próximo com seus principais fornecedores, como Microsoft e Samsung, permitindo maior controle sobre as seções das lojas dedicadas a seus produtos. Ela criou uma “loja dentro de uma loja” para fornecedores que não possuem redes de varejo fortes próprias. 

Outros grandes varejistas (por exemplo, Walmart) e pequenos (livrarias independentes) começaram a emprestar muitos desses elementos da resposta estratégica da Best Buy à disrupção digital e o fizeram com sucesso. Responder efetivamente à tecnologia não requer necessariamente tecnologia.

Quando as empresas acreditam erroneamente que a adoção de novas tecnologias é a estratégia central para se adaptar ao mundo digital, elas perdem as importantes mudanças organizacionais e estratégicas que são legitimamente essenciais à sobrevivência em um ambiente de mudanças dramáticas. O foco nas mudanças não tecnológicas necessárias para se adaptar ao mundo digital – aquelas que envolvem talento, liderança, cultura, estrutura organizacional e estratégia – ajuda as empresas a entender melhor os problemas que enfrentam e a explorar outras mudanças que possam ser necessárias antes de encontrar uma solução tecnológica.

Sim, essas mesmas empresas também podem precisar investir – muitas vezes substancialmente – em novas tecnologias, mas quando o fizerem, esses investimentos serão mais assertivos. A questão mais importante é como empresas, líderes e funcionários percorrem esse estranho mundo novo em que se encontram – e a tecnologia não é a estrela dessa história, são os humanos.