Toda transição de liderança cria incerteza. O novo líder descobrirá e aproveitará as oportunidades e montará a equipe certa? As mudanças serão sustentáveis? Será desenvolvido um sucessor digno? Essas perguntas se resumem a uma: o líder terá sucesso? Por que as transições de liderança são importantes?
Quase nada do que acontece em uma empresa é mais importante do que uma transição executiva de alto nível. Pela natureza da função, a ação ou inação de um novo líder influenciará significativamente o curso dos negócios, para melhor ou para pior. No entanto, apesar desses altos riscos, os líderes normalmente estão despreparados durante a transição para novos papéis.
As transições executivas são tipicamente eventos de alto risco e de alta tensão. Segundo a McKinsey, nove em cada dez equipes cujo líder teve uma transição bem-sucedida continuam cumprindo suas metas de desempenho de três anos. Além disso, o risco de atrito para essas equipes é 13% menor, seu nível de esforço discricionário é 2% maior e eles geram 5% mais receita e lucro que a média. Mas quando os líderes enfrentam uma transição, o desempenho de seus subordinados diretos é 15% menor do que seria com líderes de alto desempenho.
Bem-sucedidas ou não, as transições têm despesas diretas – normalmente, com publicidade, pesquisas, realocação, bônus de assinatura, prêmios de indicação e despesas gerais de profissionais de RH e outros líderes envolvidos no processo. Para as funções de executivo sênior, esses gastos foram estimados em 213% do salário anual. No entanto, talvez o custo mais significativo seja perder seis, 12 ou 18 meses enquanto a competição avança.
Estudos mostram que dois anos após a transição de executivos, entre 27% e 46% deles são considerados fracassos ou decepções. Os líderes classificam a política organizacional como o principal desafio: 68% dos fundadores de transições em questões relacionadas à política, cultura e pessoas, e 67% dos líderes desejavam ter se movido mais rapidamente para mudar a cultura.
Esses assuntos não são problemas apenas para líderes que vêm de fora: 79% dos contratados externos e 69% dos contratados internos relatam que a implementação da mudança de cultura é difícil. Lembre-se de que são líderes seniores que demonstraram sucesso e mostraram inteligência, iniciativa e resultados em suas funções anteriores. As transições de liderança são mais frequentes, mas os novos líderes recebem pouca ajuda.
O ritmo e a magnitude da mudança está aumentando constantemente no mundo dos negócios, por isso não é surpresa que as transições de executivos sêniores sejam cada vez mais comuns: as taxas de rotatividade de CEOs aumentaram de 11,6% em 2010 para 16,6% em 2015. 67% dos líderes relatam que suas organizações agora passam por “algumas ou muitas mais” transições do que no ano anterior.
Apesar do aumento na frequência, apenas 32% dos líderes globais sentem que suas organizações apóiam adequadamente novos líderes. Cerca de 83% dos globais pensam que não estão preparados para seus novos papéis. As organizações geralmente tentam ajudar os líderes recém-nomeados, fornecendo-lhes mentores ou redes informais de “amigos”. No entanto, apenas 47% das contratações externas e 29% das internas consideram isso útil.
Programas de orientação padrão são a segunda abordagem mais comum, mas apenas 19% dos executivos externos e 11% dos executivos recrutados internamente os consideram eficazes. Alguns métodos – por exemplo, treinamento executivo personalizado e planos de assimilação personalizados – demonstraram dobrar a probabilidade de sucesso, mas apenas 32% das organizações os usam.
Quando as empresas são questionadas sobre o apoio adicional que pretendem fornecer no futuro, a resposta mais comum é fazer com que o RH desempenhe um papel mais favorável. Os líderes devem fazer um balanço de sua situação em cinco áreas e depois agir para lidar com eles. Eles também devem declarar claramente não apenas o que farão, mas o que não farão, além de esquecer a ideia de que têm apenas 100 dias para causar impacto.
O grande escritor espanhol Cervantes escreveu certa vez: “Estar preparado é metade da batalha”. Qual é a outra metade? Um segundo espanhol famoso, o artista Pablo Picasso, disse: “Ação é a chave fundamental para o sucesso”. Eles estavam certos, então todo líder deve montar uma transição em dois estágios igualmente importantes: primeiro faça um balanço e depois aja fazendo perguntas sobre cinco dimensões básicas da liderança – a estratégia e operação do negócio ou função, a cultura corporativa, a equipe , o próprio líder e outras partes interessadas que precisam ser gerenciadas.
Cuidado com as respostas genéricas, porque o ponto de partida de cada líder é diferente. Para alguns, o papel inicial é manter e melhorar constantemente o que eles herdaram em cada uma dessas dimensões. Para outros, é necessária uma mudança transformacional em todas as dimensões. Outros ainda enfrentam uma mistura de requisitos. O gerenciamento simultâneo das cinco áreas de foco não é fácil. Faça-o muito devagar e elas perdem impulso; faça-o muito rapidamente e eles ficam fora de controle. Faça isso da maneira certa e poderá ter sucesso espetacular.
Executivos em novas funções devem estar claros não apenas sobre o que eles querem fazer, mas também sobre o que não querem. Caso contrário, quando os funcionários souberem da nova direção da empresa, eles reformularão o que já estão fazendo para mostrar que isso apóia as mudanças. Esforços bem-intencionados, mas fragmentados e ineficazes, proliferam e o momento desaparece. Líderes de sucesso têm 1,8 vezes mais chances de comunicar ideias explícitas sobre o que parar e não apenas sobre o que começar.
Portanto, à medida que os líderes em uma transição avaliam, devem perguntar o que podem adiar ou encerrar – por exemplo, iniciativas, reuniões, etapas do processo, relatórios e rituais. Ao passo que os líderes agem, eles devem não apenas ter clareza sobre o que vai parar e começar, mas também adotar uma filosofia do mundo das boas tarefas domésticas: uma coisa dentro, uma coisa fora. Quando as pessoas propõem novas iniciativas, os líderes devem perguntar o que a empresa deixará de fazer para liberar tempo, dinheiro, recursos e foco necessários para implementá-las bem.
Se você digitar “transições executivas” na Amazon, encontrará uma longa lista de livros que oferecem planos de 90 e 100 dias para o sucesso. Esses trabalhos dizem que você tem um período limitado para alcançar a produtividade total como líder e que, se não chegar a tempo, estará condenado. As evidências não sustentam essas afirmações: 92% das contratações externas e 72% das contratações internas levam muito mais do que 90 dias para atingir a produtividade total. 62% das contratações externas e 25% das contratações internas admitem que foram necessárias pelo menos seis meses para ter um impacto real.
Em geral, esse atraso não é um problema. As partes interessadas normalmente esperam que um novo CEO proponha uma visão estratégica nos primeiros oito meses, não nos primeiros 100 dias. Eles dão ao CEO 14 meses para montar uma nova equipe e 19 meses para aumentar os preços das ações. Isso não significa necessariamente que os líderes não devam agir rapidamente – por exemplo, 72% deles gostariam de ter tomado menos tempo para remodelar suas equipes, mas fórmulas obsoletas não devem pressionar os líderes a agir.