Um novo cenário competitivo está surgindo, à medida que mudanças demográficas, pressões crescentes de custos, digitalização de processos, avanços científicos e novos concorrentes estão remodelando a Indústria Farmacêutica. Os agentes do segmento serão cada vez menores, mais especializados, automatizados, digitais e ágeis em suas operações; mais sofisticados em suas abordagens comerciais; e mais integrados com fornecedores, parceiros e consumidores.
As empresas de ciências da vida enfrentam desafios sem precedentes, ao passo que as reformas e medidas de austeridade, aumento da concorrência e desafios ao trazer novos produtos ao mercado pressionam as receitas do mercado. Elas estão concentrando-se em oportunidades de crescimento em mercados emergentes, buscando inovações por meio da colaboração com parceiros do setor e acadêmicos, desafiando e revolucionando os modelos operacionais tradicionais de vendas, marketing e pesquisa e desenvolvimento (P&D) e focando na eficiência operacional.
No relatório “Technology Vision”, a Accenture mapeou que as seis tendências tecnológicas a seguir continuarão influenciando a Indústria Farmacêutica nos próximos anos.
Hoje, os recursos baseados em localização e o uso em larga escala de smartphones e outros dispositivos 3G e 4G ajudaram as empresas farmacêuticas a encontrar novas maneiras de envolver os pacientes e fornecer serviços úteis que podem melhorar suas qualidades de vida. Por exemplo, os fabricantes de Clarityn criaram um aplicativo que fornece aos usuários informações detalhadas sobre a contagem local de pólen e onde encontrar medicamentos próximos para ajudar a aliviar os sintomas sazonais da alergia.
Além dos aplicativos, a tecnologia pode ser usada para coletar dados do paciente em tempo real. Imagine, por exemplo, um monitor cardíaco que possa detectar batimentos irregulares e enviar essas informações para um dispositivo inteligente. Esses dispositivos poderiam então “falar” e fazer automaticamente uma chamada de emergência para um profissional de saúde especificado.
Essa nova geração de sensores abre um mundo inteiro de possibilidades para as empresas farmacêuticas – para coletar informações direcionadas para pesquisa, eficácia e conformidade.
Na área de saúde, estamos vendo dados de registros médicos eletrônicos (EMR) reunidos com dados genômicos e genéticos; dados financeiros; e dados relatados pelo paciente para fornecer informações sobre quais terapias fornecem o maior valor geral e com o menor custo.
As organizações de atendimento responsáveis incentivam melhores resultados para os pacientes, reembolsando os profissionais de saúde com base em resultados e medidas de qualidade. Usando dados de EMR e informações de prescrição eletrônica, médicos e empresas de seguros podem acompanhar melhor os resultados dos pacientes a longo prazo, um elemento crítico para os provedores demonstrarem seu desempenho e, portanto, serem adequadamente reembolsados.
As empresas farmacêuticas também precisarão colaborar nessa frente e usar esses dados direcionados para melhorar áreas como desenvolvimento de produtos, atender às necessidades das seguradoras e fornecer evidências convincentes dos benefícios de um medicamento.
Tradicionalmente, os dados são usados em silos, mas esses novos serviços ajudam a encontrar oportunidades para usá-los de várias maneiras diferentes, liberando muito mais potencial. Por exemplo, em P&D, o estabelecimento dessa metodologia permite o uso de dados de ensaios clínicos em simulações, o que pode gerar descobertas com menor custo e menor risco.
Os serviços de dados também permitirão que as organizações de P&D organizem dados de vários pontos de venda, incluindo organizações contratadas de pesquisa, instituição acadêmica, parceiros de laboratório e institutos de saúde pública. Isso permite novas soluções criativas e um maior entendimento sobre a eficácia e segurança de medicamentos e dispositivos.
Até o momento, o mercado de nuvem serviu principalmente como uma ferramenta para equipes de vendas e marketing na maioria das empresas farmacêuticas. Mas isso está mudando rapidamente. Hoje, esse mercado está se adaptando para atender às necessidades de todas as áreas das ciências da vida e demonstrou ser particularmente útil na superação de problemas de IP, segurança e permitiu que muitas empresas reduzissem os custos operacionais.
Mas é o acrônimo “PaaS” que a Accenture acredita ter a maior aplicabilidade no setor. “Plataforma como serviço” é uma solução completa e pré-integrada que facilita a implantação de aplicativos sem o custo e a complexidade de comprar e gerenciar os recursos subjacentes de hardware, software ou hospedagem. A plataforma pode ser usada para desenvolver, testar e executar aplicativos de negócios rapidamente.
Para lidar com essas ameaças complexas e em constante mudança, as organizações da Indústria Farmacêutica devem passar do simples monitoramento e coleta de dados, para entendê-los e visualizar novos comportamentos e anomalias. Como exemplo, as empresas poderiam identificar uma possível ameaça interna analisando os padrões de atividade do tempo de um funcionário suspeito gasto no download de dados confidenciais, o que, por sua vez, acionaria uma verificação de conformidade.
A Accenture prevê que, para entender melhor esses riscos e detectar ataques, as organizações se voltarão cada vez mais para as tecnologias de plataforma de dados que fornecem acesso e agregação de dados por meio de serviços. Essa plataforma manipulará o acesso seguro a grandes volumes de dados que mudam rapidamente e que muitas empresas não conseguem gerenciar internamente.
Durante séculos, o progresso farmacêutico resultou de avanços na ciência. O laboratório era um espaço bastante confinado; a informação científica era relativamente protegida. Hoje, a ciência é aprimorada por novas tecnologias, como Inteligência Artificial, que nos ajuda a rastrear a descoberta e o desenvolvimento de compostos químicos com eficiência sem precedentes, acelerando a descoberta de medicamentos. Combinar IA com outras novas tecnologias, como a edição do genoma, nos ajuda a entender melhor as doenças.
No entanto, as tecnologias digitais trazem mudanças culturais. E elas ampliam o espectro de disciplinas necessárias para impulsionar o progresso científico. Químicos, biólogos e todos os outros cientistas naturais permanecerão críticos. Mas, para ter sucesso, precisamos cada vez mais de cientistas de dados e afins. Para que as empresas prosperem, será essencial derrubar barreiras entre disciplinas e acelerar a colaboração em P&D.
Ao mesmo tempo, as empresas devem prestar atenção ao fato de que pesquisadores de todo o mundo agora tem acesso a uma vasta quantidade de conhecimento de código aberto. Nesse ambiente, é crucial fazer parte dessa comunidade global de pesquisa, bem conectada com os principais cientistas e instituições em todo o mundo.
Nossa velocidade de aprendizado deve ser maior que a velocidade na qual nosso ambiente muda. A boa notícia é que a digitalização não apenas aumenta a velocidade com que nosso ambiente muda, mas também oferece inúmeras oportunidades para aumentar a própria curva de aprendizado.
As empresas farmacêuticas enfrentam problemas complexos que se tornam mais desafiadores a cada dia. A globalização está apresentando seu próprio conjunto de desafios que abrangem vários níveis da maioria das organizações farmacêuticas – do marketing à regulamentação.
Adicione à mistura o “penhasco das patentes”, uma economia em declínio, encolhendo os orçamentos de P&D e os canais de vendas sem brilho, e você tem uma receita que desafiaria até a equipe de liderança mais experiente.
É preciso pensar grande. Novas soluções devem ser pensadas desde o início. Como uma solução disruptiva mudaria todo o setor ou até outros setores em escala global? É também necessário começar pequeno. Todo começo é difícil, mas esteja pronto para expandir rapidamente. Falhe enquanto pode – quanto mais cedo aprendemos com nossos erros, mais baratas são as primeiras abordagens. E por fim, mova-se rápido: as falhas acontecerão com certeza. Portanto, é importante não desanimar com isso e adaptar-se rapidamente às mudanças do mercado, desenvolver insights e experiências.
Em suma, nunca houve um momento mais atrativo para trabalhar na Indústria Farmacêutica. O progresso científico e tecnológico permitirá avanços exponenciais nos próximos anos.
Os players tradicionais continuarão a ter um papel de liderança na conquista desses avanços – se adotarem uma mentalidade ágil e com foco digital, se esforçarem para ser membros da comunidade científica global e aproveitar o potencial de novas tecnologias de produção.
Como indústria, também devemos defender a alavancagem de dados e tecnologia para manter os sistemas de saúde sustentáveis; devemos abordar abertamente as implicações éticas das tecnologias necessárias para melhor atender os pacientes em todo o mundo.
As habilidades de liderança necessárias para moldar e liderar essas organizações também serão bem diferentes. Os CEOs e os CHROs (diretores de recursos humanos) estão investindo no desenvolvimento da liderança, concentrando-se nas habilidades necessárias para refazer o negócio.
À medida que a Indústria Farmacêutica continua evoluindo rapidamente, o imperativo de construir o músculo de liderança necessário para gerar valor se torna cada vez mais urgente. Essa musculatura é composta por:
O setor obteve décadas de sucesso ao abordar desafios complexos com soluções técnicas (por exemplo, a aplicação de conhecimento autoritário, procedimentos disciplinados e formas de melhores práticas de fazer as coisas). No entanto, o mundo de hoje está cheio de ambiguidades, desafios adaptativos onde não existem soluções confiáveis e bem testadas (por exemplo, criação de terapias novas e inovadoras ao alavancar tecnologias combinatórias) e onde a aplicação de soluções técnicas têm eficácia limitada.
Os desafios adaptativos exigem uma capacidade de resolução de problemas e tolerância a riscos diferente dos técnicos. Uma mentalidade adaptativa requer ser flexível e responsiva ao meio ambiente. Ele coloca questões novas, busca a diversidade de pensamentos, escuta padrões e se comunica de forma multifuncional para obter maior clareza e promover a colaboração criativa.
A mentalidade adaptativa permite que os líderes conduzam suas organizações através de mudanças constantes com uma mistura de visão, empatia, criatividade e resiliência. Líderes adaptativos gerenciam as tensões entre atitudes e abordagens aparentemente opostas e ajudam suas equipes a adotarem paradoxos de maneira produtiva.
Alguns desafios adaptativos nas ciências da vida incluem: equilibrar o rigor e a consistência necessários para operar um pipeline existente versus abraçar a inovação e a experimentação envolvidas no trabalho em conjunto com parceiros e fornecedores; a responsabilidade por uma função versus colaboração em uma matriz; e as atividades de gerenciamento de riscos necessário para produzir P&D de alta qualidade versus o risco necessário para tornar os ensaios mais eficientes.
Também existem tensões permanentes entre o profundo conhecimento técnico necessário para desenvolver um produto médico (como configurações do dispositivo, conhecimento clínico e suporte durante os procedimentos) e a visão mais ampla sobre produtos necessários para produzir soluções para diferentes clientes.
Para aproveitar o poder dos dados, do design e do digital e para acompanhar as mudanças, os líderes precisam desenvolver seu conhecimento pessoal sobre o que são essas tecnologias avançadas e como elas criam valor comercial. Nas ciências da vida, Machine Learning e Inteligência Artificial, nuvem e DevOps, a personalização digital do cliente, o design thinking e o gerenciamento digital de produtos são particularmente críticos à medida que se aplicam em todo o seu ciclo de vida.
Até o momento, o impacto dessas tecnologias foi limitado devido a uma variedade de fatores, incluindo falta de capacidade em muitas organizações, contratação insuficiente de fora do setor, falta de entendimento comum e o desafio de mudar os processos herdados. Outra restrição pode ser o reconhecimento às vezes menos do que abundante da administração da importância desses fatores.
O ônus de melhorar o conjunto de habilidades recai mais sobre os líderes seniores. Eles precisam navegar pela complexidade e criar valor para a organização em um ambiente em que muitas vezes não há respostas claras. Eles podem ser encarregados de decidir em quais tecnologias investir para cadeias de suprimentos digitais, como usar evidências e análises do mundo real para tomar melhores decisões em ensaios clínicos ou quais modelos de negócios adotar para fornecer soluções mais centradas no paciente. Ou eles podem considerar como incorporar o design thinking em campanhas de marketing ou como desenvolver uma cultura digital em uma força de trabalho científica.
Eles também precisam desenvolver a capacidade de traduzir entre especialistas técnicos e estratégicos para criar pontes estratégicas. A amplitude dessas decisões seria desafiadora para qualquer pessoa, mas elas são particularmente difíceis para executivos que cresceram em uma época em que essas capacidades não eram fatores críticos para o seu sucesso.
As empresas estão se tornando ecossistemas em rede com clientes, parceiros, fornecedores e sistemas – e a capacidade de fazer todo o sistema funcionar é uma habilidade cada vez mais latente. As parcerias, especificamente, são uma maneira valiosa de criar escala e habilidades rapidamente dentro (e fora) da organização – e isso vai além de P&D.
O desenvolvimento de parcerias exige a capacidade de buscar inspiração fora do setor, além de fortes recursos de desenvolvimento de negócios, gerenciamento de rede e hábitos mentais ágeis (por exemplo, promover a criação de valor por meio do foco no cliente, inclusão, co-criação e pensamento sistêmico). Também requer habilidades de gerenciamento de parcerias, bem como elementos de relações públicas para promover uma reputação positiva como parceiro.
Algumas empresas podem otimizar o valor de seus ativos usando seus pontos fortes no desenvolvimento e comercialização em estágio avançado. Outras licenciam tecnologias e as utilizam para desenvolver novos ativos. Outras ainda formam uma rede de colaboradores com dados especializados, análises e recursos digitais que trabalham em tarefas mais curtas para ajudar a criar soluções específicas. Finalmente, algumas alavancam parcerias para a “coopetição” melhorar os resultados.
Se o novo imperativo corporativo for se adaptar ou morrer, a agilidade é a chave para permanecer vivo. As organizações ágeis são como sistemas vivos, com redes de equipes autônomas tomando decisões rápidas.
Os líderes precisam aprender e aplicar formas ágeis de trabalhar com suas equipes para aumentar a velocidade, eficiência, engenhosidade e impacto em seu modelo operacional. As habilidades necessárias para isso incluem a formação de equipes multifuncionais com missões específicas, práticas de desenvolvimento ágil, como scrum e test-and-learn, design thinking e prestação de contas de ponta a ponta.
Os líderes precisam aprender princípios e processos ágeis de direcionamento de negócios, como definição de metas, orçamento e revisões trimestrais de negócios. Eles também precisam determinar como mudar seu papel de fornecer insumos para gerenciar suas equipes e articular uma visão convincente e resultados esperados para orientá-las – e depois sair do caminho.
Por fim, eles precisam reorientar seus talentos para oferecer suporte a um modelo operacional ágil (por exemplo, gerenciar pools de funcionários em vez de colaboradores individuais, adaptar o gerenciamento de desempenho para equipes autônomas e empoderadas sem chefes e projetar carreiras atraentes).
Os líderes que aplicam formas de trabalho ágeis podem ter um impacto significativo nos negócios. Isso pode incluir a obtenção de resultados acelerados e aprimorados em pesquisa por meio de autonomia, interação e foco e desenvolvimento de campanhas em prazos mais curtos que podem ser ajustados no marketing. Eles também podem identificar necessidades não atendidas e, em seguida, idealizar, experimentar e criar novas possibilidades no desenvolvimento de produtos com um planejamento flexível e transparente em toda a cadeia de valor (dos fornecedores ao mercado).
Executivos tem como principais prioridades de negócios aumentar as receitas, impulsionar a inovação e aumentar a produtividade de suas operações. À primeira vista, crescimento e eficiência podem parecer objetivos mutuamente exclusivos. Líderes precisam equilibrar perspectivas estratégicas de negócios e iniciativas táticas.
Isso envolve a combinação de habilidades mais amplas como: compreensão granular do setor e de futuros conjuntos de valores e tomada de decisão orientada por dados; com habilidades mais suaves como forte tendência à execução, uma mentalidade que pode equilibrar realizações de curto prazo com investimentos de longo prazo, o convicção necessária para articular uma visão clara e inspirar outras pessoas a alcançá-la e a capacidade de tomar decisões difíceis.
Antes de tudo, gerenciar uma empresa com sucesso sempre exigirá visão. As empresas que não têm uma imagem clara do que são e para onde estão indo tendem a se debater, se distrair, desperdiçar recursos, brigar internamente, perder vantagem competitiva e frustrar funcionários, clientes, acionistas e fornecedores.
À medida que o ambiente de negócios se torna cada vez mais volátil, espere que a visão se torne mais crucial para o sucesso da empresa. Quando as coisas estão fluindo rapidamente, é a visão que concentra as âncoras de gerenciamento, tomada de decisão e planejamento.
Os negócios sempre serão sobre clientes que precisam vender um produto com lucro e se manter satisfeitos. A empresa que perde o foco no cliente enfrentará sérios problemas. A Nova Economia oferece cada vez mais opções e, portanto, mais alavancagem e influência com as empresas que desejam atendê-las. O cliente satisfeito sempre foi a chave do sucesso da empresa; isso não mudará tão cedo.
A liderança desse novo contexto precisa, sobretudo, saber como motivar seus funcionários. O ambiente de negócios pode ser impulsionado por um turbilhão de mudanças, mas as coisas que fazem um time trabalhar são constantes: justiça, entendimento, empatia, respeito, consideração, sinceridade, honestidade, integridade, exemplo, competência, envolvimento, oportunidade, um sistema de recompensa sólido, segurança e objetivos claramente articulados.
Adaptabilidade, flexibilidade, capacidade de resposta, agilidade e inovação sempre foram ingredientes importantes para o sucesso dos negócios. Esta não é a primeira geração de executivos para quem o sucesso ou o fracasso dependem crucialmente da capacidade de se ajustar às mudanças de maneira eficaz e oportuna. Há dois mil e quinhentos anos atrás, o filósofo grego Heráclito ofereceu: “Não há nada permanente, exceto a mudança”. Cento e cinquenta anos atrás, Charles Darwin foi ainda mais certeiro: “Não são as espécies mais fortes que sobrevivem, nem as mais inteligentes, mas as que mais respondem à mudança”. O gerenciamento da mudança está no topo da agenda do executivo.
Finalmente, o sucesso contínuo da empresa sempre dependerá de uma sucessão efetiva. A transição da liderança é tão importante como sempre foi. Administrar uma empresa é uma visão, reunir pessoas, ativos e capital financeiro para executar a visão e ter uma equipe para aceitar a tocha quando ela for passada.