A atual e a próxima geração de C-levels devem gerenciar essas tendências e impulsionar as atividades de inovação. Os caminhos convergem para a digitalização dos processos administrativos e – mais importante – dos processos de produção, Track & Trace, sensores, análises e Internet das Coisas (IoT) na Indústria Química.
A digitalização dos processos de produção promove maior eficiência e flexibilidade, além de níveis mais altos de automação. Também fornece informações em tempo real sobre as operações, levando ao aumento do tempo de atividade e confiabilidade das plantas de produção.
Outra vantagem é o estoque de dados que pode ser usado em práticas como análise de negócios, manutenção preditiva e detecção de demanda, que oferecem novas oportunidades para reduzir o capital empregado e melhorar o gerenciamento da capacidade.
Uma oportunidade resultante para a Indústria Química é deixar de ser um simples fornecedor para ser um prestador de serviços completo, cujo desempenho fornecido é totalmente mensurável, o que na maioria dos casos pode ser alcançado através da digitalização dos processos afetados.
Também é necessária uma estreita colaboração entre fornecedor e cliente. Tal movimento, combinado com altos níveis de personalização, leva ao vínculo e pode ser o primeiro passo para criar parcerias intra-cadeia de suprimentos.
Tecnologia e processos não são as únicas áreas que exigem atenção na Indústria Química. A força de trabalho também deve se adaptar às mudanças. A digitalização requer habilidades em novos campos, como análise avançada, Inteligência Artificial, Machine Learning, segurança cibernética e robótica, além de engenharia de dados, ciência da computação e modelagem de dados. Em geral, a força de trabalho deve se tornar mais flexível e criar seus próprios ecossistemas de inovação.
No desenvolvimento de novos produtos, a Indústria Química geralmente esbarra em dois tipos de contratempos que dificultam a fluidez de seus processos: os internos e os externos. A mais influente das barreiras externas é a onerosa restritividade das regulamentações.
Por outro lado, se é difícil lançar algo perante os reguladores, ainda existe a aceitação pública, em uma sociedade que está cada vez mais preocupada com segurança, saúde e responsabilidade social e ambiental. O fraco cenário de Venture Capital, que não incentiva players menores, também é responsável por frear projetos de inovação.
Entre as barreiras internas, há, por exemplo, o efeito de canibalização, ou seja, quando um novo produto consome as vendas e a demanda de um produto existente – à exemplo do que aconteceu com a Kodak. Há também o efeito de filtragem que o modelo de negócios existente pode ter no fluxo de informações nas equipes de P&D e inovação. É a ideia de “lógica dominante”, que resulta em situações em que novas oportunidades que não se enquadram no modelo de negócios atual têm mais probabilidade de serem descartadas.
A Indústria Química é orientada a maximizar seus ganhos no curto prazo. O movimento aumentou mais ainda desde os anos 80 – com a crise do petróleo -, obrigando as empresas a se concentrarem na inovação incremental e não disruptiva. Nesse caso, lideranças devem ser mais corajosas, a fim de permanecer independente e desenvolver seus projetos.
Um fato: novos modelos de negócios, à princípio, são menos lucrativos do que os estabelecidos. A realocação de recursos contradiz claramente a meta de obter lucro a curto prazo, mas o movimento é imperativo. O salto precisa ser dado, por ordem de sobrevivência.
Além disso, as empresas terão que criar uma força de trabalho mais diversificada. Novas ideias requerem mentes abertas, liberdade de cooperação e assunção de riscos. A inovação ocorre na interseção dos departamentos e é facilitada por um ecossistema de inovação. São necessários novos métodos para conceber produtos e projetar soluções. Um método que é cada vez mais utilizado em diferentes setores é a abordagem do “Design Thinking”, que precisa ser incorporada em uma estrutura mais ampla.
Basicamente, Design Thinking é uma forma de design de produto. Embora não seja um método novo, sua aplicação aqui vai além disso. O instituto Hasso-Plattner, pai do conceito, o define como uma abordagem sistemática para problemas complexos de todos os aspectos da vida. Em contraste com as abordagens convencionais, tal qual solvabilidade técnica, o DT coloca as necessidades dos clientes e as invenções centradas no usuário no centro do processo.
Empresas como Google, Amazon, Facebook e Apple entraram em vários mercados e provaram ser extremamente bem-sucedidas com seus clientes. Seus produtos se diferem dos demais basicamente pelos seguintes motivos: atendem às necessidades de cada indivíduo e resolvem os desafios do dia-a-dia. As pessoas realmente estão dispostas a pagar uma quantia adicional à medida que percebem o valor de seus benefícios.
Esse é o cerne do Design Thinking, desde sua mentalidade, até o design e a seleção de ferramentas e exercícios: o foco incondicional no grupo de usuários desses produtos ou serviços, onde suas necessidades são pesquisadas e compreendidas desde o início. Tudo isso acontece em uma cultura de trabalho única, definida através de:
Combinação de especialistas ou conhecimentos especializados de diversas áreas – uma base vital para inovação disruptiva; e protótipos testados imediatamente e aprimorados iterativamente – em vez de uma “abordagem em cascata”, na qual um produto é criado apenas no final de um projeto e pode não ser que necessariamente funcione como desejado;
A “permissão” para falhar, frequentemente e cedo, ou melhor ainda, a oportunidade de sucesso rápido, trabalhando com um protótipo que propositadamente não é perfeito, mas construído para ser aprimorado continuamente em um processo iterativo.
Design Thinking não é apenas sobre inovação de produtos e serviços. É uma questão de aumentar a competência de resolução de problemas para o usuário final e também na revisão de processos internos da empresa, especialmente em áreas como finanças e contabilidade, cadeia de suprimentos, administração e gerenciamento.
A estrutura de nossa economia molda a maneira como os indivíduos interagem entre si, bem como os ambientes que orbitam. De acordo com a economia linear, as organizações extraem ou capturam diferentes tipos de valor de um único local (conhecimento humano, matérias-primas, tecnologia) e criam novas ofertas para atender mercados em outros lugares.
Então, pessoas e organizações consomem essas ofertas com base em suas necessidades e aspirações. Uma vez que as ofertas não são úteis ou se tornam obsoletas, elas são descartadas. Mas esse modelo linear de produção-consumo é fundamentalmente insustentável. Promove o consumo excessivo de recursos limitados sem a consideração adequada de uma rede subjacente de conexões entre sistemas sociais, ecológicos e técnicos.
A economia atual baseia-se fundamentalmente em modelos de extração de valor, ou modelos que reforçam os benefícios de certas partes interessadas e interesses às custas de outras. Exemplos dessas condições podem ser encontrados na crescente discrepância entre ricos e pobres, no isolamento social dos idosos, na alta contaminação de reservatórios e oceanos.
A transição para a Nova Economia exigirá a incorporação de sistemas de valores alternativo. Embora existam oportunidades de negócios atraentes, as organizações demoraram para reconhecer a velocidade e a escala dos desafios socioecológicos contemporâneos (por exemplo, pandemias, mudanças climáticas, crise global da democracia representativa) em suas práticas e ideologias. Sem desafiar a lógica fundamental que outrora moldou economias lineares e individualistas, é improvável que qualquer organização seja capaz de se envolver no movimento da Nova Economia.
Os avanços tecnológicos e as mudanças culturais estão desafiando os processos tradicionais de inovação e nosso atual modelo econômico. O aumento da capacidade computacional, a crescente aplicação de sensores, novas plataformas de comunicação digital, sistemas de coleta de dados e outros mecanismos fornecem feedback instantâneo sobre aspectos da vida cotidiana humana e a dinâmica do mercado global.
Cada nó pode expandir exponencialmente a circulação de vários tipos de recursos à medida que acessam outras redes. Assim, os benefícios do aumento da conectividade não estão relacionados apenas ao crescimento da rede e do sistema pelo qual vários recursos circulam, mas nas oportunidades subjacentes para criar valores alternativos.
A liderança adaptativa distingue da liderança de autoridade e a define como uma atividade – não como pessoa ou título. Em vez disso, a liderança se torna a prática de mobilizar outras pessoas para prosperar enquanto enfrenta desafios diante da incerteza. A autoridade, por outro lado, torna-se um poder formal ou informal concedido em troca de um serviço. Essa distinção é significativa, pois libera a liderança para se tornar uma prática que não requer necessariamente um título formal.
Quando se trata de liderar transições econômicas em larga escala, é importante reconhecer que muitos indivíduos e organizações exercem liderança. Eles podem não estar em posições de autoridade, mas são fundamentais para promover a transformação sustentável.
Todas as empresas devem pensar em si mesmas como empresas de tecnologia. Se elas estão alavancando a tecnologia para obter produtos no mercado com mais eficiência ou usando-a para oferecer melhores serviços e experiências para seus clientes, elas não podem se apegar a mentalidades isoladas.
Um efeito dessa mudança de pensamento é a proliferação de equipes multifuncionais. Líderes precisam aprender os segredos de influenciar sem autoridade. Quando os líderes estabelecem um objetivo comum, eles podem criar um ambiente no qual todos estão trabalhando em direção à mesma solução, facilitando a utilização de estratégias de influência.
Nenhuma estratégia de influência pode ser bem-sucedida sem confiança. Ao demonstrar confiabilidade e ser o mais transparente possível, os líderes podem construir suas equipes sobre uma base sólida que promove a responsabilidade e o respeito mútuo.
A liderança também precisa estabelecer credibilidade, conquistar o respeito de suas equipes antes de poderem influenciá-las com sucesso. Ela precisa saber como os membros de seu time pensam e se comportam. É mais fácil ter empatia com eles e facilitar uma melhor comunicação. Os líderes bem-sucedidos constroem relacionamentos estreitos que facilitam a colaboração eficaz das equipes.
Por sua própria natureza, as equipes multifuncionais abordam os problemas de várias perspectivas, o que é tremendamente valioso em uma época em que a tecnologia está impactando os negócios de maneiras imprevisíveis. Aprender as habilidades certas para promover uma colaboração mais eficaz ajudará os líderes a aproveitar ao máximo seu potencial.